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追寻宝钢的管理会计探索之路

 1993年至1994年,宝钢初步形成了预算体系,编制了第一本年度预算;1996年,宝钢正式实行标准成本制度。宝钢坚持企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心,并以企业价值最大化为终极目标,不断加强和改进财务管理,逐步形成了以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

 

宝钢在管理会计多个领域的实践,为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践,不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索,也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型,带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

 

宝钢管理会计实践历史

 

宝钢管理会计的实践大致可以分为以下三个阶段:

 

第一阶段(1985~1992年),以基层管理为主、全面预算管理酝酿阶段。

 

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流,宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始,集团就从日本引进作业长制,采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式,来适应连续化、自动化生产管理需要。

 

1991年,宝钢二期工程顺利建成,集团的规模不断扩大,但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题,并且随着市场经济改革的不断深化,信息技术在经济中的比重加深,企业面临一种全新的竞争环境,企业原有的作业长制管理模式倾向关注企业基层管理,缺乏战略管理观念,已经很难保证各部门按照企业总体意图经营管理,要保证设备高质、高效运转更是不可能。

 

集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制,来提高企业的市场竞争力。此时,决策层正式提出管理要以财务为中心,确立了财务管理的中心地位,全面预算管理势在必行。

 

第二阶段(1993~1999年),全面预算管理和标准成本应用发展阶段。

 

1993年初,宝钢财务部设置了经营预算部门,正式开始全面预算“演习”,在总结预算管理推行经验的基础上,1994年,正式推行全面预算管理。

 

在全面预算管理开展的同时,宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大,一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业,各项消耗指标趋于稳定,具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求,更好地构建全面预算管理的基础,宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度,并形成了一套完整的成本控制体系。

 

1997年,宝钢集团与IBM合作,开发了产、销、存一体化的管理信息系统,实现了全部生产过程的计算机控制。该系统全面确立了以用户为主的开发理念及开发方法,建立了以财务为中心的业务整合管理理念,大大增强了宝钢管理系统的实力。

 

1998年,宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后,宝钢集团确立了明确的战略目标,并在目标导向下,在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进,以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段,很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

 

第三阶段(2000年以后),全面财务管理体系成熟阶段。

 

2000年6月,宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设,宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品,成本优势明显,企业盈利能力达到世界先进水平。此时,宝钢提出了精益化管理的设想。

 

经过不断地探索和改进,到2003年,宝钢已经形成了一套具有其自身特色的,以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

 

宝钢的全面财务管理控制体系详解

 

宝钢的全面财务管理控制体系具有以下五大特点:

 

第一,以企业价值最大化为导向

 

随着发展阶段的更替,宝钢的价值观从一开始的追求企业产值最大化转为追求利润最大化,并最终转变为追求企业价值最大化,形成了集团的核心价值观,即追求为股东、用户、员工、社会及有关利益相关者持续不断创造价值,促使各利益相关者协调平衡、共同发展,使整个供应链价值最大,最终实现企业价值最大化。

 

宝钢确立了核心价值观,集团各个企业和部门都以企业价值最大化为基本导向来开展业务活动、评判工作业绩,形成了企业价值创造的良性循环。

 

第二,以全面预算管理为基本方法

 

宝钢推行全面预算管理经历了三个阶段:1993年至 1994年,预算管理体系初步形成,企业设置了经营预算管理部门,并编制了第一本年度预算;1994年至1999年,预算管理逐步规范完善,这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算,形成了规范的预算管理模式,丰富预算蓝本内容;2000年以后,集团进入战略目标引导下的预算管理阶段,编制了第一本经营规划,以企业的战略目标为起点,以年度预算为控制目标,以滚动预算为控制手段,逐步完善预算信息化平台。

 

宝钢通过架构全面预算管理体系,将企业所有涉及现金和财务的活动都纳入预算管理,从投资、采购、生产到销售的每一个环节都置于预算控制之中。通过具体的预算编制、预算执行,将集团的整体经营目标进行分解,落实到具体的业务部门,再通过预算分析和控制,来监控各项业务活动的开展与绩效,确保整体经济活动的有效进行。

 

宝钢已经形成了以经营计划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖公司生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

 

第三,以标准成本管理为基础

 

宝钢建立了内部严密、科学的标准成本制度,通过对成本中心各项成本指标及成本动因的细化分析,制定相应的成本标准,运用标准与实际对比揭示分析差异,实施对成本事前、事中和事后的全过程控制;通过成本中心成本绩效衡量,着力于成本改善,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系;以标准成本推进管理创新和技术进步,实现成本的持续改良和全过程控制,提升产品的成本竞争力。

 

标准成本在国外的工业企业中应用广泛,也积累了丰富的实践经验,但是我国企业在引进标准成本的过程中操作性很差。作为我国早期尝试实施标准成本法的大型企业,宝钢能够成功将其付诸实践,与其企业整体管理模式密切相关。

 

宝钢在建厂初期,在对“新日铁”的标准化作业进行提炼的基础上,形成了符合企业特点的标准化作业管理模式,将生产经营各个方面(包括管理方法、时间标准、工作程序、礼仪服装等)予以标准化,为后来的标准成本管理奠定了实施基础。另外,宝钢基层管理模式中的作业长制和计划值管理,也使宝钢可以对经营指标进行明确分解和定责,并能进行实时跟踪和优化,有效推动了标准成本管理的顺利开展。

 

第四,以现金流量控制为核心

 

企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理。宝钢以财务管理为核心的全面预算管理,重要的控制核心就是对现金流量的控制。

 

宝钢实行资金集中统一管理,即统一融资权、统一调度、统一协调金融机构进行规模资金保值增值运作;通过对现金流量的监控,实施动态管理,促使各项业务活动与企业整体经营目标趋同。通过细化年度现金流量预算,提高资金预算执行精度,使资金使用和调度计划紧密结合,提高资金调度的及时和准确。宝钢还建立了一系列管理制度,减少资金占用,提高资金使用效率;控制应收账款风险,强化货款回笼,保证企业充足的现金流量。

 

第五,以信息化技术为支撑

 

为适应信息经济时代的管理要求,宝钢吸取国际先进信息化建设理念,于1997年与IBM合作,投资1700万美元引进ATM设备,开发集销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理于一体的管理信息系统,实现了全部生产过程的计算机控制。信息系统的建立,使集团能够对各项成本、费用等指标进行动态跟踪,随时掌握资金流向和流量,对全面预算的执行情况进行动态的分析。

 

该系统能快速反映企业的运作结果,并将结果反馈到各业务部门,促使业务不断优化整合,最终形成了PDCA管理控制循环,构成了宝钢完整的现代化财务控制体系,极大地提升了企业的价值创造能力。

 

宝钢管理体系的成效

 

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范,到三期工程建成之时,集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年,宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4%,而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9%。2000年,宝钢成功在A股上市。2003年,宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强,成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。

 

到2004年,宝钢集团实现了在人力、技术、资金、管理等资源的优化配置,解决了老企业工艺落后、装备陈旧、消耗高、劳动生产率低、工厂布局不合理、物流不经济等突出问题,集团的炼铁技术以吨钢综合能耗670公斤/吨、高炉燃料比495千克/吨、高炉喷煤比261千克/吨等6项技术指标保持了世界领先地位,形成了覆盖五大洲的海外营销网络,到2004年,累计出口2000多万吨。2003~2007年间,宝钢营业收入以每年20%~30%的比例增长,净利润也以35%的比例高速增长。

 

2008年由于国际金融危机的爆发,钢铁价格大幅下跌,我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免,营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用,坚持企业的价值最大化方向,以用户需求为驱动,从市场出发,倒逼管理机制和管理流程的完善,进一步确定企业的战略导向,以最短的时间调整经营模式和路径,使宝钢重新进入稳定经营的轨道。