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海尔CFO通过战略损益表规划未来

       青岛海尔股份有限公司CFO宫伟认为,“战略损益表”的内容分为四个象限,简单地说,第一个象限是用户价值,第二象限是人力资源,第三象限是流程,第四象限是闭环优化。自 1998年以来,海尔力推人单合一双赢、自主经营体以及从正三角到倒三角再到网状组织的转变,以“每个员工都具备企业家精神”为目标而孜孜求索。现有的 2000余自主经营体,各有一张战略损益表。

当我们还在为中国企业CFO的战略地位鼓与呼的时候,海尔却早已先声夺人。青岛海尔的CFO宫伟说:“CFO走向企业价值创造的中枢,在海尔早已不仅仅是一个声音,而已经是一个显着的事实。”

他这么说是底气十足的——青岛海尔的股权收益率(ROE)持续多年保持在30%左右,在中国上市公司中实属少见,更何况这家公司身处利润堪如“刀锋般薄” 的白色家电行业。海尔在财务管理方面的两大过人之处在于“战略损益表”和“全流程事前算赢工具”,海尔正是依靠这两大利器,成功实现了诸如“自主经营体”、“人单合一”等许多在外人看来如此超前的管理概念,实现了财务的持续成功和战略的国际化。

“我们对于财务指标的管理,围绕全流程的战略损益表展开。”宫伟说。

“战略损益表”的内容分为四个象限,简单地说,第一个象限是用户价值,第二象限是人力资源,第三象限是流程,第四象限是闭环优化。自 1998年以来,海尔力推人单合一双赢、自主经营体以及从正三角到倒三角再到网状组织的转变,以“每个员工都具备企业家精神”为目标而孜孜求索。现有的 2000余自主经营体,各有一张战略损益表。

战略损益表的最大用处,并非“向后看”,而是“朝前看”,就是要帮助分析,业绩目标是否符合战略定位,有哪些可以把握的战略机会,达成战略的路径是否清楚,预定目标与标杆对比是否有竞争力,可以从公司内外获得哪些资源来保证目标达成。

通过事前的大量财务分析和“事先算赢”工具,财务部门得以对各个业务部门进行战略上的协助和指导。比如,让研发部门知道预备立项的型号的利润是否具备行业竞争力;让销售部门知道最佳产品结构和用户资源结构,符合公司战略和行业竞争力的经营贡献,并通过统一的资源调度分配实现有竞争力的经营贡献;甚至,事先告知每一个人,哪些行为是增值的,哪些行为会导致损失,如何实现公司和个人的“双增值”。

总体而言,青岛海尔的财务管理理念是:CFO不只是将精力放在最终的财务指标上,而更应该往前看,紧扣公司战略。“我们更关心制定的目标是不是有竞争力、更关注实现目标的团队、机制和路径是不是有竞争力,能不能承接目标,和公司管理团队一起将主要精力集中在达成目标的过程管理上,更关注公司的业务模式。” 宫伟说。

作为青岛海尔的价值创造中枢,CFO与CEO是如何密切配合的?宫伟认为, CFO应发挥前瞻性、主动性和创造性,在资源开拓、机会把握、市场新的增长点、合适的并购对象、内部运营效率方面,“不能等CEO,而是主动找CEO”。