俗话说：当局者迷，旁观者清。此话未必全面，但旁观者的不同视角却能让我们更加全面地认知事物，认知自身。沉迷工作埋头做账的财务人对于很多事情都是存在困惑的，财务所服务的部门如同一面镜子，日久相处便能给出中肯的建议，这些建议往往是解惑的良药。在一次偶然的谈话中，销售出身、现任珠海扬名集团总裁高级助理的王伟以他的角度谈及财务，令人茅塞顿开，一些曾经的困惑迎刃而解。

化对立为协同

　　话题由闲聊展开，王伟讲起了曾经与财务部门的一次“胜利”交锋：“变化多端且竞争激烈的市场使得销售工作难度不断增加，而公司财务部门还经常‘为难’销售人员，会因为各种各样的原因拒绝给销售人员报账。一次财务部门对我们的差旅费用进行刁难，于是我下令所有的销售人员不许外出，财务经理见势也就把费用报销了。”尽管如此，王伟亦理解财务与销售只是因立场不同产生分歧，“当然作为一名负责销售的副总经理应和财务部门合作，毕竟对抗于双方都没有好处，那时我毕竟年轻气盛，之后我也知道要和财务部门搞好关系。”

　　多数财务人员都会认为，财务管控严格除了规避公司风险，其实也是在保护业务人员。经常有销售人员说，对手公司在竞争生意时，可以拿出50万的现金支票用来作交际费用，但现金支票容易产生舞弊，第一次可能真的用于业务，第二次可能就会发现其中漏洞而中饱私囊。严格的制度也许会阻碍销售的最终实现，但客观上避免了业务人员犯罪的机会。内控的实质就是防止用制度的漏洞去考验人性的弱点。

　　“财务类似这样的想法和做法可能‘越界’。”王伟说，“所有风险不可能全部由财务控制，如果所有的风险都能够在此环节被规避，这个公司就会因失去活力而走向衰落。首先在资金进入生产完成销售实现增值的完整链条上，财务无法零距离接触每一个动作、每一个节点，财务为了‘零风险’或所谓的‘低风险’，制订极其严格而复杂的流程，就会把业务牢牢束缚。其次，财务控制了全部风险，间接意味着业务部门的免责，反而真正导致了全面风险的产生。真正控制风险必须将控制与责任相匹配，财务只负责某一环节，其余环节就要交还给其业务团队来控制。就你之前提到的情，当销售团队提出‘我们必须用现金支票方式进行交际’，此种方式所产生的法律风险、舞弊风险等都要由其团队领导负责，他们自会制定严格的管控措施来控制舞弊行为，风险与收益的对比得失，其团队自会均衡。财务控制好比甩鞭子，只需着力于腕部近端，而鞭子整体和鞭梢都会跟着发力的方向运动，如果你总想着要去控制鞭梢，不论怎么用力都是枉然。”

　　以多数案例来看，财务“越界”往往由于一旦出现经济问题，财务部门首当其冲被责难。就上面的例子来说，如果真的出现业务人员舞弊，寻求一单已经到手的业务来骗取现金支票而后私分现金的情况，财务部门也难辞其咎。

　　在王伟看来，财务当然不能免责。“不直接控制并不等同于不控制，而是财务不应着力控制每个点，而应着力于影响，实现每个节点控制人的控制目标与财务一致。而控制也并不意味着财务负责最后决定，财务与业务部门‘同责’的要求是：财务部门应作为业务部门的参谋与助手，协助业务部门设计控制流程、规避风险，甚至出谋划策，提出备用方案，以最终做出决定。”

　　变通之道往往就会变成规矩，由于此前存在成功案例，财务部门会因此变得被动，最终作茧自缚。

　　而这个茧由何而来?王伟举了这样的例子：有一年中秋节销售团队需要给客户送月饼，但我们的业务招待费用已逼近可用额度，后来财务经理想出一个变通的办法，即定制宣传用月饼礼盒，包装盒印我们公司，月饼上印我公司产品的名称，里面再装上宣传资料，如此便可使用业务宣传费，解决了我们的燃眉之急。当时财务部门说这不是一个通常的做法，因而仅此一次下不为例，销售团队今后要合理规划自己的资金使用。但之后销售团队都会采用这个方法，从而节约部门的业务招待费用。这个案例里面的关键在于第二年财务经理没有坚持原则。在公司里做事跟平常我们与人相处的道理相同，第一次你坚持必须履行之前的约定，也就杜绝了之后类似操作的发生， 变通的事情也不会变成规矩。因此，第一次的交锋尤其重要。另外面对此类事情，财务部门可以采取‘交换谈判’的方式，即财务部门帮助业务部门解决一个棘手的问题，作为交换，要求业务部门为财务部门排忧解难，这样有助于风险保持平衡。”

　　有时候财务部门确实应该站在不同的角度重新审视一下自己。“在我看来财务人员应该在大事上‘大事化了’，而在小事上‘小题大做’。具体来说，大事往往是公司领导层决策下来，在业务层面反复谈论决定要做的事情，对公司未来发展方向、市场占有率或者当年年度收益产生影响，对于这种事情，财务部门绝对不能成为阻碍者或绊脚石。就我自身经历而言，公司的财务部门就受过类似委屈：认为自己为公司着想，角色正义，提出很多问题和风险以便管理层考虑方案更加完善;而管理层则会认为财务部门此时提出风险、意见都是在为自己免责。正确做法是财务部门可以利用财务规则的应用，积极推动大事的成功。而针对报销不规范等事宜，财务部门可以‘小题大做’，为财务严格把关、认真负责造势，让大家知道财务规则不可破坏。由此一来，其他人员今后在处理与财务相关的业务时就会比较谨慎。大事上财务部门的支持会为其赢得各部门领导的认同，认为财务部门是良好的伙伴关系，从而今后会在小事上协助财务部门管理好自己内部员工，这一点非常重要。财务人员卸下防备，用真诚的心态与业务部门相处，效果可能更好。”

　　作为财务人员，惯性的谨慎、严格和控制是否早已成就了我“警察的面孔”?业务人员有时对财务的抵触是否因为其出发点真的存在问题?规则型的财务很难去考虑如上的做法，而往往正是适当的方式与做法可以令我们的工作事半功倍。由此来看，财务人员如果可以常常“置身事外”站在对方的角度思考问题，有些难题或许更容易被攻破。